|
中國互聯網公司標榜自己的“類Costco”模式，其實不應該是高性價比、甚至是賣的便宜、讓利于民這類表象，而應是背后的高效的管理能力（對庫存、運營等）、嚴格的選品與品控，以及貼心的服務。如果把Costco等同于便宜或不賺錢，就跑偏了。 文/keykey7 一千二百字（word1200） 你注意到沒有？越來越多的中國互聯網公司喜歡拿Costco說事兒，小米、嚴選拿它對標過，現在連拼多多也說借鑒它的模式。不管是打品質牌的，還是追求性價比的，好像都以蹭上Costco為榮。 Costco是做傳統零售的，歷史比這些中國公司加起來都長、都老。鑒于Mr.Key從業內了解到這家美國超市正在上海虹橋商圈選址建店，以后會和國內消費者扯上關系，所以有必要分析一下，這“蹭”的背后到底說明了什么？ 有人說，Costco追求性價比，東西賣的便宜，毛利率定的很低，這是很多中國公司追求的目標。這句話其實只看到了一半的本質。 要說便宜，Costco肯定比Whole Foods便宜，但比沃爾瑪貴。如果這家超市選品礦泉水，它進貨可能不會選農夫山泉，而是依云之類，因為它瞄準的是美國中產，定位不是平價10元店。也就是說，Costco能把那些“有逼格”的商品賣的比同行便宜。 那問題的另一半是什么？就是出貨速度，即存貨周轉率。這里要引用杜邦分析法的一個經典公式來說明，凈資產收益率（ROE，或股本回報率）=凈利率*資產周轉率*權益系數。 ROE反映股東投資的回報情況，或者說反映一家公司的盈利水平。凈利率好理解，屬于利潤表的科目；資產周轉率的計算是銷售收入/總資產，反映的是管理效率，即投入的資產變成產出的速度；而權益乘數可以理解為一個杠桿，即負債率，企業通過貸款或借款能擴大投入規模，進而增加收益率，但也背負了債務風險。 這個公式具體到超市企業的盈利能力分析，可以替換成：毛利率（凈利率）*存貨周轉率。也就是說，如果你追求的是薄利多銷（大多數超市的選擇），那毛利率定的低的同時，就要追求高的存貨周轉率。這是線下零售的萬變不離其宗。 超市的存貨是什么？就是向品牌商進的那些商品嘛。如果極端設想一下，同樣一批貨，一周賣完跟半年賣完相比，前者相當于讓超市扮演了一個中轉站角色，進來的貨馬上就能出；而后者相當于一個展示臺或倉庫。那肯定是前者更賺錢。這正是Costco的精髓。
大的車庫與停車場是Costco的標配 存貨周轉率的計算是用銷售成本/期初存貨與期末存貨的平均值。我拿Costco最近三年的年報算了一下，2017、2016、2015年的總銷售成本分別是1118.8億美元、1019億美元、1010.7億美元，對應的平均存貨分別是94億美元、89.4億美元、86.8億美元。近三年的存貨周轉率就是11.9、11.5、11.6（次），非常穩定。 就是說，Costco的存貨在一年里可以周轉近12次，相當于每個月讓消費者看到的都是一批新貨。橫向比較沃爾瑪、高鑫零售、永輝等，發現Costco的存貨周轉速度比同行明顯快得多，這也讓它可以把毛利率控制的非常低，近5年毛利率平均值為11.01%，低于同行。 再深入分析，Costco低毛利率、高周轉率的模式賺到錢了嗎？沒有，而且還倒貼錢！它幾乎完全是靠會員費賺錢，如果沒有會費收入，Costco可以說什么也不是，或者說是一家慈善機構，一邊倒貼錢賣貨，一邊給政府繳稅。為什么這么說？ 看2017財年，總收入扣除銷售成本、三大費用后的運營利潤是41.1億美元，這里邊有多少會員費呢？28.5億美元，會費收入占運營利潤的69.3%。進一步扣稅后得到的凈利潤是26.8億美元，比28.5億美元的會費還低，相當于Costco忙活一年，賣貨不僅沒賺錢，還賠錢了，而會費可以看作它凈利潤的全部來源。
Costco近3年各類會員數 Costco超市是會員準入制，分個人卡和企業卡，不能通用。2017財年，它的Gold Star會員（普通個人卡）是3860萬人，Business會員（企業卡）是1080萬，加起來總的付費會員是4940萬。此外還有3910萬免費的家庭卡會員，這部分是主卡持有者為家庭其他成員免費申請的一張副卡。 拿當年的1261.7億美元GMV一算，平均每個付費會員在Costco的年度消費是2554美元，每個月是213美元。由于Costco的市郊選址和批量售賣，家庭消費者每光顧一次的頻率也就是半個月至一個月。 我拿2008-2017這10年的歷史數據算了一下，Costco會費收入的年增速平均值（不是年復合增長率）是7.4%，增長因素無外乎會員數增加、更多普通卡會員升級為年費更高的行政卡（黑卡，享受更多第三方附加服務）、以及會費提價。而這10年對應的超市GMV增速的平均值是6.69%，低于會費增速。 這粗略反映了消費者對這個會員身份的認可度是比較高的。財報披露，2017年美國市場Costco會員續費率是90%，加拿大是87%。一位生活在澳洲的朋友說，他在當地Costco買的餅干，回家嘗了嘗覺得太甜了，拿回超市二話沒說就給退了。除了能讓會員在日常消費中感覺“省回”很多錢之外，真的是“無憂”的退貨服務也是Costco推行會員制的資本。 但，實在想象不到這種退貨標準拿到上海等內地城市會發生什么。 如果換個角度看，消費者在Costco感覺很爽，那誰會不爽呢？Costco憑借每個單品的大出貨量可以享有很強的話語權，向品牌商壓價是一定的，不然控制低毛利率就無從說起。這樣，部分品牌商應該是不爽的，但看在出貨量的份上可能就“忍”了。 另外，英語系國家喜歡的這套消費模式放在歐洲能同樣受追捧嗎？這是我疑問的地方。因為Costco的SKU大概在4000個上下，與盒馬類似，比7-11多不了多少，這意味著同類商品可能只會選2、3種，相當于消費者面對的是由Costco替你選擇好的品牌，與雜貨鋪相比它必定是更標準化的、更省腦子不用費事做決策的。美國人接受這一套，歐洲人未必。 星巴克是標準化的代表，它能在英語系國家以及發展中國家風靡，但意大利人等南歐國家根本不待見它，他們有更小眾的、個性化的、更local的選擇。Costco現在全球有746家店，但在歐洲除了英國有28家外，其他歐盟區只有4家（西班牙2家、冰島1家、法國1家），多少說明了這個問題。 綜上，回到中國互聯網公司的話題。他們標榜自己的“類Costco”模式，其實不應該是高性價比、甚至是賣的便宜、讓利于民這類表象，而應是背后的高效的管理能力（對庫存、運營等）、嚴格的選品與品控，以及貼心的服務。如果把Costco等同于便宜或不賺錢，就跑偏了。 文章內容系作者個人觀點，不代表億歐對觀點贊同或支持；轉載請注明作者姓名和來源。 |
- 關注天氣:
