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中國奶業現在進入了一個循序漸進、行穩致遠發展的新階段,未來走高質量發展之路。而過去,中國乳業經歷過“一日千里”的高速發展期,新希望乳業稱得上是其中的“黑馬”。2010年席剛接手時,新希望乳業還是個連續虧損的區域型乳企。歷經10年,格局翻覆,新乳業從競爭高度飽和的乳品市場中一躍而出,組建以“新鮮”為核心價值的乳企聯合艦隊,并于2019年順利登陸A股市場,如今市值增至百億,挺進巴氏鮮奶前三,成為國產低溫新鮮乳品的代表品牌。 新乳業做對了什么?日前,新乳業董事長席剛接受媒體采訪,分享了新乳業破局突圍,從扭虧為盈到市值百億的發展路徑。 談經營:在困難的時候更要找到長板 “在困難的時候要找到長板,而不只是試圖去彌補短板?！毕瘎偙硎?企業經營首要是做好戰略選擇,找準方向。選擇有時候比努力更重要,統領一個企業的時候,要深入思考應該走哪條路,選擇什么,放棄什么,企業發展的出口和空間在哪里。 席剛回憶,2010年剛接手新乳業的時候,國內乳品市場已經很成熟,要想擺脫困境,必須選擇適合自己的路,找到自己的長板。企業力量有限,只想著補短板會拉低整體水平,要想辦法識別出自己的長板,并且加長加厚,才有可能很快脫困。 這就是新乳業基于多方考慮提出的“鮮戰略”。從競爭態勢看,當時全國的常溫奶領域已經高度扁平化和同質化,兩大巨頭已經形成絕對優勢,要想再跑出來,必須另辟蹊徑找差異化價值;從產品品類看,低溫新鮮乳制品對于優質原奶配置、“牧場—工廠—市場”的“三場合一”布局、生產技術能力、整體供應鏈要求都更高,這一較高的門檻讓區域性的乳企有了生存發展的機會空間;而從行業未來看,新鮮乳品的營養、口味等都有一定優勢,隨著城鎮化與居民生活水平提升、科學飲奶知識普及等,低溫新鮮乳品是重要的發展方向。 在確定了戰略方向之后,就必須找到合適的管理經營團隊,并為其匹配一個合適的發展機制。席剛認為,一把手既能夠成為公司發展的引擎,也可能成為天花板,用心選好就成功了一半;而原本相同規模的兩個企業,之所以三五年后差距拉大,往往就是設計運行的機制和規則不同,因此要幫助團隊設計出一個能夠激發能力,從走路到跑步、從慢跑到快跑、最后到沖刺的機制。 再往前追溯,新希望集團之所以涉足乳業,也正是董事長劉永好從“肉蛋奶是優質蛋白質”為出發點,在已有農業端的布局后,決定挺進消費和零售端,用牛奶進入快速發展的城市生活。在經過很多調整、克服非常多的困難之后,最終完成了很好的戰略樹立,組建出一支能打硬仗的乳業團隊,使得新乳業成為新希望集團涉足消費端、打通產業鏈、積累了豐富的管理經驗和人力的橋頭堡。 做好戰略選擇,找準方向;找到合適的人,組建靠譜的管理經營團隊;匹配合適的機制,新乳業能夠扭虧為盈,就是在經營上做好了這三個關鍵點。 談產品:初心、匠心、信仰 作為一名“被CEO耽誤的產品經理”,席剛談起做產品來興味盎然。對消費品公司而言,把產品做好是最基礎和最關鍵的,這是與用戶建立鏈接溝通、為用戶提供價值的根本。而企業所處發展階段不一樣,思考產品也應該不一樣。尤其是在競爭性行業,企業必須不斷想辦法重新定義自己的產品,基于用戶不斷增長的需求做契合,還要讓用戶能夠非常明白地感受到價值。 拿牛奶來說,大家都在講牧場好、工廠好、奶牛好,這是做一杯好牛奶所應該具備的條件,也是很多優秀企業所共通的。新乳業講“鮮戰略”,就要用產品重新定義牛奶的新鮮?；貧w到日常生活,消費者買菜時會覺得當天的才新鮮,于是新乳業提出只賣當天的“24小時鮮牛乳”,就能讓用戶更容易明白新鮮的價值。
然而,提出“24小時鮮牛乳”的產品概念不難,能不能將其實現出來,則是一個巨大的挑戰。想要在貨架上只看到當天的產品,必須做到極致的供應鏈,倒逼團隊和整個產業鏈的優化升級。新乳業堅持下來之后,不僅真正為用戶提供了高價值的產品,也錘煉出團隊更強的能力,最終轉化為競爭的門檻。 現在,新乳業“24小時鮮牛乳”系列產品銷量穩步增長,已成為業內的明星產品,同時也增強了新乳業的品牌力量,加強了用戶對新乳業新鮮牛奶信心、認知和忠誠度。 席剛總結,作為產品經理要理解三個層次,從初心到匠心、再到信仰,把這些問題理解清楚,離好的產品經理就不遠,就有可能為用戶做出好的產品。 第一是做好產品的初心。企業經營者是產品的制造者、見證者,要反思自身是不是做到了對自家的產品放心安心,愿不愿意把自己做的產品推薦給家人朋友,能圍繞這樣的初心做產品,自然就有了競爭的底氣。 第二是要有做產品的匠心。很多消費品牌背后都有百年的歷史,能讓產品不斷的迭代升級,背后一定是極具匠心。做產品的人要經常問自己,能不能逼自己更狠一點,把產品做到接近100分,才能做到長久延續。 第三是做產品要上升到基于對用戶尊敬、傳遞和提升用戶價值的信仰,有這樣的品牌精神,品牌才可能走得更遠。 談發展:加法、乘法、算法 新乳業的轉變來自于清晰的戰略定位,來自于對具有差異化的核心價值的發現、堅持和與時俱進。從2010年確定“鮮戰略”到現在,新乳業已經進化出3.0版本的“鮮立方”戰略,其內涵也從“鮮產品”到“鮮品牌”,再到更加豐富的“新鮮的生活方式”,從品類、渠道、品牌和用戶多個方面推進新鮮的“立體化”。 所謂“鮮品牌”,就是新乳業將始終堅持“鮮+活”為指引的品牌策略,作為未來產品的開發方向,重點打造低溫鮮奶和低溫酸奶的鮮品類“雙強”,例如24小時鮮奶系列,活潤、初心酸奶系列的品牌,同時發揮區域品牌的獨特優勢,發展寧夏的塞上牧場、云南的心花怒放等極具特色和競爭力的產品。 而“新鮮的生活方式”,則是新乳業圍繞“新鮮一代的選擇”需求而轉變打造,尤其是加強與“鮮媽經濟”和“中產家庭”的有效互動,加大對Z世代用戶的關注力度,挖掘老用戶更細分和多元化的需求,實現老用戶的“鮮增長”。 基于上述“鮮戰略”的持續演進,新乳業也開展了從“加法”到“乘法”再到“算法”的一系列發展策略。 一是用整合并購區域品牌做加法。通過十多年的并購整合,新乳業在傳統西南區域市場優勢的基礎上,陸續擴大了在西北、華東、華北、華中等多個市場的影響力。與一般并購不同的是,新乳業在投后管理上下了深功夫,對并購后的企業進行深度運營,提高其“鮮”價值,進而提升他們的規模和利潤。 二是用科技做乘法,“未來最牛的食品公司可能就是一家生物科技公司?！毕瘎倧娬{,營銷創新可以在短時間讓一款產品或品牌異軍突起,但要確保企業真正可持續增長,關鍵還是要加大技術的創新。
三是為用戶做算法,新乳業正在全面推進的數字化轉型升級。以用戶價值導向,以數字化場景為驅動,新乳業推進智慧牧場、數字工廠、研發和營銷數字化的乳業價值鏈轉型,目前全域數字化用戶已突破1100萬。下一步還要更及時地洞察用戶需求,用精準的算法去增強用戶粘性,更好地服務用戶。 “三年倍增,五年力爭進入全球乳業領先行列”,是新乳業最近提出的五年規劃目標。席剛認為,外部環境的壓力對于創業成長不是壞處,面對現實才是創業者應該有的積極態度。新乳業曾經歷過困境,并成功從困境中走了出來,無論是經營戰略、供應鏈和團隊建設,還是品牌文化的價值觀、方法論,都經受住了錘煉和考驗,這讓新乳業能夠面對任何挑戰,自信堅定地邁向成長目標。 |
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