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1 1% 與 20%，這是中外銀行業金融科技投入的真實差距。 近日，麥肯錫發布的《全球數字化銀行的戰略實踐與啟示》報告顯示，在全球范圍內領先銀行投入稅前利潤的 17%-20% 用戶數字化銀行、金融科技銀行的轉型和創新。 對照國內市場，在市場格局、用戶習慣等多重因素的驅動下，銀行業對于金融科技、數字化業務加大投入的趨勢明確，但力度上依然稍顯不足。 據馨金融不完全統計，中國銀行、招商銀行、光大銀行等都提出了明確的金融科技投入研發的資金比例，范圍大約都是營收總額的 1% 或者凈利潤的一到兩個百分點。 其中，中國銀行此前宣布，將確保每年對科技創新的投入不少于上年度集團營業收入的 1%；光大銀行在 2017 年及之前每年在科技創新上的投入約為凈利潤的 1%，2018 年這一比例調將達到 2%。如果按照之前的業績推測，兩者在 2018 年投入該領域的資金將分別達到 48 億元和 6 億元。 即便是外界認為在金融科技領域投入較大的招行，也依然堅守著 1% 的投入比例。招商銀行年報顯示，2017 年，招行核定上年稅前利潤的 1% ( 7.9 億元 ) ，專門成立金融科技創新項目基金；2018 年又提高到上年營業收入的 1% ( 22.1 億元 ) 。 但是同期，美國銀行業巨頭摩根大通在 2018 年的技術投入資金額度為 108 億美元，也就是超過 750 億人民幣，這個數字在其總營收中占比為 10%，約為凈利潤的 40%，這還只是 2018 年一年的額度。 如果把時間軸拉長，從 2015 年到 2017 年，摩根大通每年在 IT 和技術上的投入都超過 90 億美金，在營收和利潤的占比也都穩定在 10% 和 40% 左右。 也就是說，摩根大通在技術方面的巨額投入是一個持續釋放的過程，是戰略性和長期化的布局，而不是短暫的沖刺。 2 盡管在投資力度上仍然有差異，但是全球銀行業都在加大數字和科技投入是不爭的事實。原因也不難理解，沖擊和挑戰近在咫尺，而轉型帶來的效果也擺在眼前。 麥肯錫在報告中指出，從 2008 年金融危機到今年，這十年時間里，全球銀行業陸續面臨五大沖擊。分別是： 1、經濟增速放緩：全球范圍內，宏觀經濟增長承壓、監管趨嚴導致行業利潤下降。 2、新競爭者的闖入：大量初創的金融科技公司進入行業，他們能夠實現更低的運營成本，但提供極佳的客戶體驗，不斷蠶食市場份額。 3、客戶行為變革：從線下到線上，向移動端轉移，對便捷、智能、安全有著更高要求。 4、新技術快速發展：區塊鏈、大數據、云計算、機器學習等。 5、新商業模式：銀行業進入 4.0 時代，一體化移動生態系統的興起。 麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍指出，過去幾年里，一大批金融科技公司崛起，他們被稱為 " 硅谷的富國銀行 "。傳統銀行的各項業務都在被金融科技企業分解和蠶食，從零售業務到對公業務，從長尾客戶到高凈值客戶，都在受到來自金融科技企業的沖擊。 麥肯錫在報告中強調，如果數字化沖擊如我們預期般強烈，且銀行不采取任何應對措施，到 2025 年，全球銀行業凈資產收益率將跌至 5.2%。但如果銀行業加速數字化進程，保持 " 新常態下的穩定增長，到 2015 年銀行業的凈資產收益率將回升至 9.3%。 事實上，一些銀行加速數字化轉型之后的業績表現，也證明了它的可行性。數字化和金融科技轉型可以有效地幫助銀行降低成本、提高效率、提升業績并且增加投資人的信心。 前述摩根大通銀行就是通過數字化驅動業績增長的典型代表。數據顯示，在采取了內部技術投入、外部加強金融科技合作等數字化戰略之后，摩根大通銀行的收入規模從 2008 年的 471 億美金增長至 2017 年的 937 億美金，增幅超過 99%；同期，凈利潤由 56 億美金增長至 244 億美金，增幅超過 336%，股價漲幅超過 170%。 相比之下，匯豐銀行則是通過數字化重構成本結構的典型樣本。 從 2015 年開始，匯豐銀行開啟了全方位數字化轉型進程，在三年時間里投入 24 億美元開展創新項目。 報告顯示，匯豐銀行從超過 600 個流程中篩選出了 20-30 個端到端的流程，推動這些客戶互動環節和業務流程的數字化。值得注意的是，這幾十個流程占據了原本 40%-50% 的成本以及 80%-90% 的客戶活動，它們的數字化轉型無異于重塑了銀行的成本結構。 從結果來看，匯豐銀行在 2017 年的收入規模的為 496 億美金，在過去幾年時間里其實并沒有太多增長，但是從成本來看，其員工數量從 2014 年的 26.6 萬人下降至 2017 年的 22.8 萬人，人力成本大幅下降。與此同時，銀行在二級市場的市盈率從 2011 年的 8.2 增長至 2018 年的 16.6。 3 數字化浪潮再一次席卷全球銀行業，而這一次，商業銀行不只是在技術和流程上進行了數字化的改造，而是自上而下、由內而外地開啟了一場數字化的變革。例如最近我們談的很多的開放銀行、生態圈戰略等等。 在麥肯錫的這份報告也提到了一個案例，來自新加坡的星展銀行。 盡管星展銀行是新加坡最大的銀行，但在其發展過程中遇到的很多問題與國內的一些區域性銀行、互聯網銀行也有很多相似之處，比如星展銀行想要布局整個亞洲市場，同樣面臨著缺乏線下網店支撐、如何獲取新客戶、獲客成本高等等問題。而他們通過數字化戰略找到的出路，也值得國內借鑒。 具體來看，星展銀行采取了三個策略：1）圍繞核心市場全面拓展產品生態圈 2）利用直銷銀行擴展新市場 3）擁抱金融科技 一方面，星展銀行圍繞產業生態圈和客戶日常生活圈進行了一系列產品布局。比如在香港市場與 21 世紀地產中介合作，布局房地產生態圈，通過生態圈解決獲客問題。 當然不只是地產生態圈，通過 API 接口的方式，以及配套的敏捷開發技術，星展銀行推出了超過 150 個在線 API，可以迅速與外部資源建立合作關系。 如在移動互聯網快速普及的印度市場，新展銀行打造了純線上的手機銀行 APP，通過與線下咖啡館合作以返現推廣活動，獲取了大量用戶。 這個模式與國內的許多互聯網銀行以及區域性銀行的探索十分類似，即在開放生態下，銀行正逐漸轉變為場景中、服務中的一部分。 回到國內市場，商業銀行們已經從前幾年互聯網金融的 " 沖擊 " 中醒來，今年不管是在金融科技方面的投入力度，還是對外合作的開放力度都遠勝以往，一個全新的新金融格局已然成型。 來源：未央網 |
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