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在新型肺炎疫情期間，天虹下屬的百貨、購物中心業務受創，超市、社區店則迎來送貨到家業務井噴。面對業務的重大變化，天虹的HR管理是如何快速反應的？又是如何未雨綢繆，做好未來的應對機制呢？

2月20日，天虹股份有限公司助理總經理兼人力資源總監徐楠女士在金蝶s-HR“疫情期人力資源快速反應的百寶箱”直播中分享了疫情下天虹的HR管理實踐。以下是徐楠女士直播演講實錄。

天虹是國內智慧新零售的代表之一，股票代碼002419，有百貨、購物中心、超市、便利店等業態，下屬百貨和購物中心95家，超市100家，便利店171家。擁有自有員工1.7萬人，加上品牌方員工共有7萬人。

疫情為零售業HR帶來了巨大挑戰

這次疫情讓天虹也受到重創，以體驗為主的百貨、購物中心業態被迫階段性停業。為了共同抗擊疫情，天虹對命運共同體即品牌方直接減免了春節假期間的租金。超市和便利店業態涉及民生，為了滿足群眾日常所需，響應政府保民生號召，則堅持營業?？傮w來說，實體店業務受到重創。

實體店的現場購物減少了，但日常生活所需商品的到家業務卻出現了井噴。原來屬于90后的足不出戶、戳屏下單的訴求變成了所有人的訴求，讓線上下單、送貨到家，無接觸服務成為疫情期間的商業主流。在跨省市物流干線受阻，純電商業務商品無法及時送達的情況下，天虹大量的實體店網絡資源和倉儲資源充分發揮了本地化送貨上門的優勢。線上線下一體化智慧新零售模式的潛力被進一步發掘。

在實體經濟受創和發現新機會的情況下，天虹人力資源受到哪些挑戰，又是怎樣思考的呢？

首先，為保障消費者的一日三餐，即民生商品的穩定供應，疫情期間天虹全國17000名員工中有1萬名員工在堅守崗位。做好疫情防控，保證在崗員工的安全，成為天虹管理層的重要挑戰。

其次，有大量員工休假，因為封城、交通管制因素無法及時返崗，帶來人力資源供給不足。

再次，在崗員工和返崗員工，都會因為對疫情準備不足導致心理恐懼和焦慮，HR需要重點去關注和疏導。

最后，對人力資源政策的擬定，例如如何休假、在家怎么辦公、何時復工，以及人力資源供給、遠程辦公保障等，都是人力資源面臨的挑戰。

在這種極端環境下，HR短期如何快速應對，中長期又如何做好預案，都成為HR需要挑戰的目標?；谝陨咸魬?，我總結了兩點經驗，一是“天下武功，唯快不破”，就是指迅速，眼前就要快速做好防范。二是“未雨綢繆，著眼未來”，就是要向長遠看，不能聚焦于現在的細節，而是未來要做好預案。

天下武功，唯快不破——眼下做好防范

從2012年到現在，天虹在轉型為智慧新零售過程中，HR領域就一直在努力推動組織變革、文化變革和人才變革，并在多個方面不斷探索突破，如人力資源效能提升、技術替代人工、組織扁平化、專業化、無邊界組織模式、特種部隊工作模式、人力資源數字化以及共享服務等。這些工作一方面讓人力資源領域有效支持了天虹從傳統零售向智慧新零售的轉型，另一方面也正是平時夯實了基礎，在面對突如其來的疫情時，很多原有的探索都發揮了非常大的作用。

疫情當下，天虹的快速反應具體是怎么做的呢？

1）疫情爆發初期：快速反應，制訂應急預案

從1月20日晚央視新聞鐘南山提出新型肺炎人傳人，1月22日 CCFA發布零售餐飲企業預防新冠病毒建議方案，1月23日上午10點武漢封城，到1月23日人社部、財政部、衛健委《關于因履行工作職責感染新型冠狀病毒肺炎的醫護及相關工作人員有關保障問題的通知》，在疫情爆發初期，大家剛開始焦慮的時候，天虹HR就快速反應，啟動了應急預案工作。

在1月22日，天虹制訂了《新型冠狀病毒預防專項預案》；1月23日發布《關于自行在家隔離辦公的人力資源政策說明》；1月23日擬定員工出行信息登記制度。正是相對快速的反應，讓天虹做好了充分的準備。

2）疫情防控一級響應階段：解讀-制定-宣導-落實-修訂人力資源政策

自1月24日人社部發布《關于妥善處理新型冠狀病毒感染的肺炎疫情防控期間勞動關系問題的通知》起，1月24日晚至1月25日晚8點，全國30個省/市啟動一級響應。從這里開始，HR的重心開始變化，搜索、解讀政策、討論制訂天虹自己的政策并發布執行，成為這段時間HR工作的重點。

在1月25日，天虹發布《預防專項預案第2版》，1月26日發布《關于疫情防控期間人力資源政策說明第二版》，1月27日發布《關于公司春節假延長的通知》，1月27日發布《關于天虹學徒員工疫情防控期間休假安排通知》。在此期間，天虹特別對校企合作的員工/學生，根據教育部發布的政策，均提前做好回家安排等工作。

3）疫情防控升級階段：員工關愛，政策修訂

從1月28日廣東省出臺《關于企業復工和學校開學通知》，到2月2日廣東省人社廳出臺《關于疫情防控期間社保延繳通知》，疫情防控升級，不同地區出臺各自的防控政策，以及政策出現反復調整。在這段時間，天虹HR的重心轉移到員工關愛上，讓員工知道在最危險的時候，公司是關心他們的。

1月29日，天虹發布《關于發放春節期間一線在崗員工慰問金的通知》，1月30日發布《關于公司復工安排及在家辦公的通知》，1月31日發布《常見人力資源問題答疑》，2月1日發布《干部與黨員支援一線安排》。政府出臺復工政策，HR重心轉移到員工關愛和共享用工上。針對一線人手不足的情況，采取了共享排班、外部企業共享用工、加強一線現場招聘等用工替代方案。

4）疫情防控再次升級：員工關愛，共享用工

2月6日，廣東省發布《應對新型冠狀病毒感染的肺炎疫情支持企業復工復產若干政策措施的通知》，代表疫情防控再次升級，意味著對天虹HR的挑戰也繼續延續。在此階段，天虹HR工作重心堅持關愛員工，同時深入研究共享員工方案，加強對一線的支持。

2月3日，天虹發布《一線支援方案》，2月3日發布《關于各業態一線員工共享排班方案》，2月7日發布《關于延遲到崗復工及在家辦公的通知》，同時組織各類優惠政策收集與申報。2月8日發布《外部合作企業共享用工方案》，2月14日發布《關于到崗復工及辦公要求的通知》，2月17日發布《疫情期一線崗位招聘工作要求》。

以上是天虹對疫情期間已做工作的復盤，總的經驗可總結為以下四句話：

天下武功，唯快不破；眼觀六路，耳聽八方；

敬畏生命，安全第一；疏導情緒，解答疑問。

疫情當前，強調快速反應，只有快才能迭代應對變化。同時，多關注外部變化，疫情的最新動態、政府的政策、同行的聲音等；在制訂具體的政策時，HR必須本著員工安全的原則，并認識到員工是企業寶貴財富，員工對不同的政策會有敏感反應，需要做好情緒疏導，才能做好平穩過渡。

總的來說，對疫情應對第一階段的工作目標就是做好眼下防范，實現迅速應對。

未雨綢繆，著眼未來——未來做好預案

HR只是眼下做好防范還不夠。真正的HR應該未雨綢繆，放眼未來，做好預案。我們平時跑得太快，忙于業務的訴求，沒有太多的時間去思考社會的改變，有時甚至還在用一些傳統的方法試圖去追趕社會前進的車輪。這次疫情給了我們時間和空間去認真思考未來，大到行業格局、業務模式、組織模式，小到工作方法、生活習慣。所以我們現在需要做好預案，以便將來更游刃有余地面對更復雜的環境。對于著眼未來，我總結了六個方面。

一是數字化業務必將崛起。寒冬過去，數字化業務依然是我們極致追逐的目標。HR的切入點一定是圍繞業務，否則所謂的專業一文不值。天虹的數字化不是一蹴而就的，早在2012年就開始發力線上業務，去追趕京東，到后來真正找到了屬于自己特色的線上線下一體化，通過技術去利用實體網絡資源，實現便捷定制化的到家業務，真正迎來了屬于天虹特色并適應消費者的智慧新零售模式。夯實了底子，在迎接疫情的時候就不會顯得那么措手不及，反而檢閱著自己數字化業務的實際水平，并且螺旋式上升。這些模式對傳統零售來說是完全跨界，但跨界成功后的智慧新零售成就了天虹的未來。

二是辦公模式的思考。這值得HR們重點關注?，F在遠程辦公不可否認還在適應階段，協同效率還有待提升，但只要稍加時日，匹配上明確清晰的任務目標，合理的分解目標，有效的定期溝通和反饋，輔以數字化工具，辦公效率將會大大提升。尤其是遠程辦公加上數字化對工作效能的推進成果非常明顯，比如天虹的人力資源共享服務中心，四名薪酬專員在兩三天內同時核發了全國8個省、27個城市、1.7萬名員工薪酬，這就是遠程辦公與人力資源數字化相結合的魅力。

三是具體數字化轉型的嘗試。比如技術替代人工，實現移動考勤、電子勞動合同、入職小程序、線上面試、自助證明打印等，為員工提供了無接觸、無紙化、高效便捷的服務。還有如商學院的線上學習平臺、彩虹直播間，在疫情不能面對面期間進行直播培訓，效果非常棒，及時性也很好。我們的績效考核系統，通過手機評價，也為工作提供了便利。

四是扁平化的溝通和快速決策機制。扁平化的溝通和快速決策機制在疫情期間特別重要，越扁平化決策越快，越容易讓聽到炮火聲音的群體去做決策。而傳統的金字塔式層層上報、垂直決策模式，看似有序，但是在復雜環境下很容易因決策鏈過長貽誤戰機。天虹近年推行的特種部隊模式，就發揮了比較大的效能，它的特點是小而美、邊界模糊，基于一個任務目標，跨界組成業務團隊深入市場，短平快去攻堅克難，這是傳統的邊界清晰組織模式沒辦法去適應的。

五是用工模式的探索。疫情期盒馬的共享用工舉動，讓各大零售商也都紛紛跟進，一方面是緩解用工壓力，一方面也幫助餐飲和其他企業緩解人工成本壓力。共享用工是一種非常好的工作模式，增強了企業之間的信任度和相互的交互，有利于人力資源的極大共享。

六是組織能力的診斷與團隊評估。這次疫情考驗了組織內部在應對風險時的系統思考能力，創新突破能力，快速行動能力，協同性等。對HR來說，現在就要敏銳發現這個良好時機，去識別我們組織內部的戰斗力有沒有問題，需不需要去優化，甚至素質模型需不需要去改變等。

人力資源在疫情下，要做到的是兩件事，第一件事就是眼下做好防范，反映出來的必須是快；第二件事就是未來做好預案，不能等到未來，一定基于現在，未雨綢繆才能打有準備的仗。做到這兩點，無論是面對當下疫情，還是面對未來時代的變化、社會環境的變化、客戶的變化，我們都可以從容應對。

面對疫情對業務和商業的沖擊和機會，我想與大家共享一種思維，就是人力資源永遠是業務發展的保障。HR如果不具備業務的思維，不能站在更高的格局去看待人力資源，我們的人力資源很難發揮效能。

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