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11月18至20日，由中國連鎖經營協會（CCFA）舉辦的新消費論壇系列峰會在上海拉開帷幕。峰會云集行業同仁，共同探討新的發展模式，展望零售業新的發展未來。 沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士出席了本次峰會，并在今天下午的會議上發表了題為《在實體零售轉型升級中，做難而正確的事》的主題演講，以下為演講實錄。 在實體零售轉型升級中，做難而正確的事 沃爾瑪中國總裁及首席執行官 朱曉靜女士
今年是沃爾瑪進入中國25周年。這25年，一路走來，我們有幸見證了中國零售市場翻天覆地的變化。 第一個十年，也就是九十年代中期到本世紀初，關鍵詞是：現代商超對傳統商業的顛覆。第二個十年，關鍵詞是電商崛起，是線上對于線下的顛覆。而第三個十年，從后疫情時代開啟。我們正身處其中。 從消費者視角來看，這25年的改變是巨大的。中國消費者在25年前選擇是很少的，而今天，他們的選擇已經爆發性增長：信息高度碎片化、心智被分流，現代商超已經不再是他們的不二選擇，而成為眾多選項之一。 而在供給側，中國的消費市場，已成為幾個世界之最：世界上最大的市場之一，發展最快、數字化最發達、競爭最激烈、生意模式、營銷手段、創新迭代最快的市場。 在這樣的背景下，我們認為，接下來的十年，關鍵詞會從penetration即覆蓋，轉向loyalty即獲客與留客能力。這與裴會長昨天分享的從外延式擴張轉入內涵式發展不謀而合。這也就意味著，我們需要回歸商業本質，真正以顧客為中心，重構實體商超的業務模式，打造鮮明特色。 而這一轉型過程中，選擇和取舍就特別重要。取舍之間，舍比取更難，但是只有學會放棄，才能做到極致，做到極致，才能在喧囂中脫穎而出。 有所取舍，作出選擇，這是我們在實體零售轉型升級中的第一個思考。 如何有所取舍，做出選擇？如何重構業務模式？我們有一個Who-What-How的思考框架。也就是Who：“是誰”；What：“做什么”；How：“如何做”。 Who，就是思考我們聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標是服務哪個群體。 What，就是善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。這其中，需要進一步地去思考哪些是本質需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；同時，我們也要清醒地學會對這些需求進行權衡。 最后，我們需要構建什么樣的能力來更好服務消費者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。這需要高度的自律，無比的耐心、決心、專注、定力，甘于日復一日年復一年地干苦活、累活，守住寂寞，去打造 、打磨這些核心能力。 在沃爾瑪中國，無論是大賣場，還是山姆，我們的思考都是從這個靈魂拷問三連：Who、What、How開始。這三個選擇，環環相扣，彼此相互作用，形成了我們所有業務決策的系統性依據。這是我們的第二個思考。 講到這里，我想跟大家分享一下山姆會員店在How這件事上的探索。 山姆會員商店這兩年貌似忽然紅起來了，但其實在這之前，我們的準備期很漫長，也經歷了很多轉型。過去很長一段時間的山姆， Who、What、How是不夠清晰的。曾經有一度我們呈現給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。 今天，山姆會員店的目標人群很清晰，是中國一二線城市的中高端收入家庭，他們是消費升級的主力軍，追求生活品質，向往更美好的生活，要求有說服力的價值感，重視一家人在一起購物的體驗，還對生活中的靈感、驚喜充滿熱情。 如何服務這一會員群體？今天山姆會員店的幾個核心經營理念，都是從這個命題出發的。 第一、本土化運營。 零售，從本質上來說都是地域性的，因為消費者是地域性的。山姆會員店在中國的發展既有沃爾瑪集團的基因傳承，也在25年當中，形成了本土化運營的核心理念，體現在會員體驗設計到管理團隊等方方面面。我們希望充分發揮沃爾瑪全球的供應鏈優勢，但很明確，最終一定要落實到中國消費者的需求。 第二、用差異化的精選商品體系來服務會員。 因為是精選、嚴控整體SKU數量，所以每一件商品都很重要。如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續產生復購，我們就會果斷放棄。差異化從哪里來？從消費者洞察開始，通過與供應商的通力合作，持續創新而來。 第三、極致追求效率。 在山姆，我們天天都會說這句話：不向會員要利潤，因為那會傷害會員價值；不向供應商要利潤，因為最終那是零和游戲；我們向自己要利潤，也就是向效率要利潤。通過提升效能，向效率要利潤，這也是被沃爾瑪在全球反復驗證的規律，只有EDLC（Every Day Low Cost，天天低成本）才能EDLP（Everyday Low Price，天天低價）。 山姆引進的帶板陳列PDQ就是一個例子——整卡板的商品從出廠到樓面陳列一步到位，無需員工再次甚至多次搬動和整理，因為每一次搬動和整理，都會產生額外成本最終需要顧客承擔。 第四、永遠堅持會員第一。 顧客第一、會員第一，對我們來說，不是一句口號，也不僅是我們的核心價值觀，它是通過我們的整體業務模式、經濟模式，以及KPI體系的整體設計與堅守來得以保證的。會籍數比銷售額重要；對單個商品而言，會員選購率、復購率、比毛利率重要；不做促銷游戲，堅持與供應商的透明合作；堅持Net Net Cost，將潛在的后臺毛利以透明底價的方式回饋給會員。所有種種，無一不是會員第一這一理念的體現。 在這里，我非常高興地告訴大家，現在山姆的付費會籍數已超過400萬。25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了三年。到誕 生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。 對于會員的信任，我們心懷感恩，更充滿危機感。我們在內部講要“戰戰兢兢，如履薄冰”。 選擇如水，但信任如金，金能生水。會員制零售，類似于帶著鎖鏈跳舞，按著格律寫詩，把How內化為商品體系、經營模式、運營模式，做難而正確的事，經年累月地打磨核心能力，來更好服務消費者的需求，這就是我們關于零售實體轉型升級的第三個思考。 第四個思考，就是形成互相成就的供應商合作模式。我們追求與供應商建立簡單、透明、良性的采銷關系，與他們一起持續創新，極致提升效率，將效率產生的低成本，回饋給消費者。 我以山姆的零供關系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品，由山姆與本土供應商共同開發、協作。 山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產地“物理搬運”回來。我們著力打造差異化的“山姆標準”。 如果市場上的商品和原材料品質不能滿足會員需求，我們會尋求設立新的商品標準，與有研發能力的供應商一起，共同研發、迭代“山姆標準”的新品。 通過一系列這樣富有創造性的合作，我們在供給側：盡我們所能，賦能相關供應鏈的優化升級，持續提升本土供應商的整體競爭力；在需求側：提供全新的會員體驗，更多、更高會員價值的商品選擇。 這個過程要反復打磨。所以，我們感謝25年來，和我們一起前進的供應商。還要特別感謝那些給我們帶來創造力、想象力的供應商伙伴。在和供應商共創過程中，一些以往難以進入零售業態的商品，如高端鋼琴、名家手制小提琴、野奢帳篷，黑膠唱片機等，也通過山姆云家這樣的全渠道體驗，加入了進來。? 今天想分享的最后一個思考是：零售是藝術和科學的結合，人是核心。 零售，歸根到底，是關于人的生意，對“人”的洞察是關鍵。 在前端，我們基于顧客洞察，要發掘出有吸引力的商品和體驗。在后端，我們基于員工洞察，構建化繁為簡，符合人性的管理流程。 而在數字化浪潮重塑了許多行業的今天，數字化能力使得我們能夠對上述兩端進行賦能。但所有這些工作的基礎，依然是對人的洞察，其目的，也必須體現于人的感知。這是藝術的一面；而借助科技與數據的力量，這是科學的一面。 全面數字化升級，極其重要，在數字化基建的基礎上，建設數據資產，打造數字化管理能力與經營能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。 但數字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說， 數字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關鍵。零售行業轉型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設計，重構業務模式、管理流程和組織設置，而管理層更有責任，以服務型領導的角色，讓平凡的同事在一起創造非凡。 去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略，我們把戰略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數字化升級；人才/組織/文化。 在山姆會員商店和沃爾瑪大賣場兩個業態，也許具體外部內部情況有很多差異，但是這個核心戰略是相同的。顧客與會員第一、員工第二、股東第三，這是我們創始人山姆-沃爾頓先生在幾十年前沃爾瑪創始初期就提出的理念。它不僅是我們的價值觀，更是我們的商業基因，折射在我們的商業模式里，存在于我們每一個商業決定中。 行百里者半九十。我們堅信，做難而正確的事，也許不是最近的捷徑，但卻是創造長久價值的唯一通途。實體零售轉型這條路，我們也是剛剛起步。在座的各位都是同行的人，也非常期待接下來能有機會與各位一道探索，向各位學習。 謝謝！ |
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