|
8月28日，剛剛發完半年報業績的美邦服飾，又迎來一件大事，國潮品牌美特斯邦威在其上海旗艦店空降一位神秘“店長”——元氣少年吳磊，現場吸引了眾多時尚年輕人駐足。此次吳磊閃現主要是為美特斯邦威精心打造的“MTEE LAB”空間進行造勢。 同時，美特斯邦威也在不斷尋找著品牌與IP之間的契合點，對各個領域的文化進行挖掘、融合和創新，借助獨有的潮流態度去探索不同維度的文化底蘊，精準開發適應潮流、購物趨勢的產品系列，推動全業務場景的品牌價值提升。 當天，美特斯邦威創始人周成建先生在活動現場接受了媒體訪問，以下為訪談記錄。
Q：美邦是怎么想到做今天這樣一個MTEE LAB活動的？ 周總：像今天這樣的活動，我們在做的是提升體驗——店鋪體驗、場景體驗。著重把我們這么多年沉淀的IP產品做一個整合，打造一個年輕人聚集的潮流文化陣地，這其實我們整個品牌升級和形象升級的蓄力。 不過說真的，今天這個活動都不是我做的，我也只是來學習一下、觀摩一下，事情都是他們年輕人團隊干的。 Q：年輕人團隊是指公司現在的核心團隊成員都是年輕人嗎？90后？ 周總：今年開始，我們核心團隊基本都以90后為主，新進公司的90后成員占比已經大幅提升。接下來我們還會進一步強化新鮮血液的主導力量，真正讓90后時代的人發揮他們的角色作用。 包括今天活動現場的設計師團隊，他們都是很有才華的年輕設計師，對設計、對創意有很多好的、新鮮的觀點輸出，也會有更貼近年輕人精神世界的話題討論，我也希望將來有更多的年輕人可以加入進來。 Q：公司是什么時候開始做這樣年輕化團隊的引進的？ 周：最近幾年來，特別是疫情之后，我一直和我們的年輕人團隊在一起溝通交流。在這個過程中，我發現自己其實離年輕人越來越遠，是我的思考邏輯、思考方法和他們越來越有差距。這也是我這段時間以來的一個思想轉變、心態轉變和身份轉變。 美邦這幾年一直沒有走出困境，一直在調整，卻沒有很好的效果。究其根本，其實是我們沒有進行本質的、深度的調整。這和我自己進進退退、掙扎猶豫是有關系的。我也反思過，可能也是由于我自己的經驗陷阱，過去這么多年都沒有跳出一個“框”，比如說前幾年我們也做了一次品牌升級，提出了五大風格，但我們沒有把每個風格做極致，命名上的確是做了區分，但產品的本質并沒有太大的區別，仍然沒有跳出原有的美邦框架。 既然我們是一個休閑時尚服飾品牌，我們的核心競爭力不會變，依然是“休閑時尚”這個概念，但今天的“休閑”，和十年前、二十年前的“休閑”早已截然不同，尤其像如今的年輕一代消費者，他們對“休閑”、“時尚”的理解已經完全不一樣?，F在，只有年輕人才更了解年輕人的需求，作為這個時代的主流，年輕人的團隊更懂得自己想要的。因此，我們要更加堅定地相信年輕人，讓年輕一代的人去思考問題，讓我們各自發揮該有的作用。 Q:?2020年新冠肺炎的發生，尤其在今年上半年疫情影響嚴重，導致快消行業的受影響較大，公司在面對疫情所帶來的影響的過程中，做這樣的思考和轉變調整是偶然還是必然？ 周總：今年的疫情對整個行業都是巨大的沖擊，當然也給我們帶來了很大的挑戰。通過我們昨天發的財報數據，你們也可以看到，雖說我們有些數據是向好的，但盈利能力的確是下降的。本來我們去年第四季度的業績已經有了很大的改善，客觀上來說，經過我們去年一年的調整，今年本來會是一個很好的開始。 今年這樣的突發局面確實讓我們措手不及，但換個角度看，這樣的挑戰也給我們帶來了新的機會，可以說是“?！敝杏小皺C”。這也是我們的年輕人團隊培訓我、告訴我的，他們通過大數據系統分析之后發現，其實這次疫情已經讓整個消費場景、購買環境發生巨變。消費者對于服裝品牌的敏感性會增加，對于品牌態度、形象以及品質性價比敏感性也會增加，特別是對國產品牌的向往會越來越迫切，要求會越來越高。 可以說，我們現在的調整既是偶然，也是必然。這里可以借用下我前段時間經常做的一個比喻——疫情其實給了相當多的一批企業重啟的機會，讓我們站在一個新的起跑線重新思考今后的發展道路。所以，我們決定開始做徹底地、堅定不移地轉型改革，并且要找到非常明確的目標。 從這個角度來說，我發現只有這樣的年輕團隊才可以找到這個目標，才可以把美特斯邦威重新喚醒。是時候讓年輕人去主導，讓他們不斷地和年輕的消費者去溝通，把美邦的整個系統進行全面梳理，比如怎么樣看待全球品牌競爭力的能力、國內品牌競爭力的能力，如何站在一個全行業角度數字化分析，再結合我們自身的問題，找到哪幾個維度可以去梳理和調整。 Q：這樣的組織年輕化會給公司帶來什么樣的策略調整？具體哪幾個維度可以梳理和調整，核心是什么，可以舉幾個例子嗎？ 周總：組織年輕化會給公司的產品、品牌帶來本質上的提升，就以最近的成果為例，集團下的童裝品牌moomoo完成了初步調整后的一次升級，上周剛辦完2021年春季的訂貨會，現場的加盟商信心很足，對產品的反饋非常積極，這側面印證了組織年輕化給產品、給品牌帶來的最直觀的變化。與此同時，美特斯邦威/Metersbonwe也正在經歷由內而外的大升級，整個升級的成果將最早在9月10號的春季訂貨會公布，屆時這個品牌會有一個很明顯的升級。 目前根據我們歷史經營數據所梳理的，我們對內控、業務策略、品牌策略、渠道體驗、品牌形象等等都會做出重要調整，全方位提升企業實力，最核心的是要去提升我們產品的附加值，做有影響力的品牌。在這些方面，我們的年輕一代會徹底地思考調整，將一往無前，持續深耕。 Q：那產品方面會有很大調整嗎？后續是否會繼續把國潮的作為主打？另外下半年公司在IP聯名、設計師合作方面有什么大動作嗎？ 周總：關于產品設計的問題，公司這群年輕人比我更專業，我也十分相信他們的能力，相信他們能夠把這件事做好。公司有個很好的服飾博物館，收藏了有近萬件全民族產品，我們的設計團隊對中國傳統服飾文化一直有比較深入的研究，他們會結合現代比較潮流的，年輕人喜愛的東西，去打造我們的產品，這些是他們對消費者的需求洞察。他們會運用數字化工具對品牌進行分析，對消費者進行分析，做好產品和消費者需求匹配，哪些需求匹配哪個品牌，有國潮趨勢的需求那就匹配國潮系列，相信他們會有一個完整的思考。 我目前知道的，在這里可以透露給你們的，就是我只知道他們在做，而具體怎么做、怎么個玩法，我就不干預了。我不能再用我的老習慣去做要求他們匹配新需求，假設還是按照我的認知去干預他們的產品開發，那稱不上是徹底的改革了。
Q:您剛剛提到渠道體驗這一點，是像今天這樣的店鋪體驗提升嗎？會在全國推行嗎？因為同時關注到我們昨天發的半年期財報中有提到，美邦上半年共關閉了500多家店鋪，那么在店鋪方面，我們未來的策略是什么？ 周總：從上半年公布的報表來看，我們在線上銷售的占比是在提升的。雖然現在大家都在說做新零售，但我們不是簡單的說聚焦線上而已，線下在美邦的版圖中仍然是很重要的一個方面?？偨Y來說，在線下渠道策略上，我們一方面是做開發，一方面是做節流。 像今天這樣的形式就是非常好的，這樣一家擁有13年歷史的標桿門店改頭換面，成為新的潮流聚集地。我們的年輕人團隊也在不斷地思考如何把線下體驗做得更好，這是他們在創新，在開發。 同時，我們也在研究如何節流。由于疫情影響，我們一季度線下幾乎是沒有生意的，加上這次疫情也給消費者的消費習慣帶了很多變化。即使是原本商圈人流還不錯的地方，都受到了這次疫情下客流分流的沖擊。 上半年我們確實在大幅度地積極調整，把很多低效率的、不能創造價值的門店調整優化甚至是直接關閉。類似這樣的案例，近期還會有很多。比如說我們在杭州形象店——延慶店，這家店鋪在杭州已經被培育了接近20多年，當年開業人山人海。在相當長的一段時間內，這家店稱得上是當地商圈的時尚地標，是年輕人聚會、約會的地方，是“青春的路口”。但是，時代在不斷變化，當地的商圈早已發生轉移，現在又因為疫情客流幾乎是斷崖式下降。雖然基于情懷、情感、情節，我們對這家店的感情也有萬千不舍，但從商業角度來說，從現實出發，我們也必須舍棄和調整。 Q：還有一個很多服飾企業面臨的一大難題——庫存，最近公司發布的財報顯示庫存有所下降，但仍有一定的存量，接下來我們該怎么來消化這些庫存？主要還是會通過打折促銷的方式嗎？ 周總：在去庫存方面，我們采用的是全域渠道的思考方式，用商品資源去精準匹配渠道，這樣一來，這些存量商品不再是庫存，它其實是一種資源。不同的存量商品會通過不同的渠道進行消化，達到資金回籠，運營成本的降低，因為庫存高意味著我們針對這些庫存要匹配更多的資源，這樣我們會徒增很多成本。 當然，這個形式也不是只會通過加大折扣這種簡單粗暴的方式，剛剛我提到的全域渠道的思考方式，是指我們會對庫存產品細化梳理，對所有渠道進行需求分析，包括全渠道影響力、人群特征、消費場景等等綜合指標，再匹配我們梳理出的對應產品，讓存量商品流通起來，最大化地將庫存產品價值發揮出來。 其實關于做全域渠道也是我們的90后年輕人團隊提出來的，我覺得確實我們不能就只關注線上線下、社交零售這些概念，需要有全域渠道的思考，這樣我們就知道哪些渠道賣A類商品，哪些渠道賣B類商品，哪些渠道（賣C類商品）。 Q：剛剛您提到的財報發布，營收和凈利都是下跌的，當然也有提到一些數據，比如說庫存減少、營收降幅有所收窄，是得益于上面談到的策略調整嗎？ 周總：的確，我們今年上半年關了500多家店，從一定程度上來說是我們在及時止損，這帶來了第二季度的降幅收窄，但這不代表我們比別人做的好了，應該說至少是和社會的平均水平差距縮小了。 未來，從企業質量角度、效率角度、盈利角度一定會發生變化。從現階段來說，我們的很多數據還不是很健康，畢竟我們這幾年在轉型，還有很多很多歷史遺留問題需要慢慢去解決，去調整。但我相信我們下半年七、八月份的整體數據會有所回升，而年輕團隊的引進和新鮮血液的流入，也會給企業帶來全新的思考和調整。 Q：所以現在都是年輕人的團隊在主導思考和調整，那您現在主要思考哪些問題？ 周總：我現在主要的思考的是如何配合他們？讓年輕人團隊去做和消費者溝通的事情，做業務的事情，做前端的事情；而我的工作重心會放在后端的支持方面，在公司的風險控制方面去加強管理，比如我們的年度預算，包括預算的執行、投入產出的分析。 在年輕人比較薄弱的方面，我以我的經驗和教訓，結合我的優勢，給他們做好指導、提供幫助。比如說在供應鏈資源，我們怎么去引薦、支持他們；比如產品升級之后，我們需要新的版型、新的工藝，需要把技術力量發動起來，配合把他們的想法轉化成現實，幫助他們把我手上的社會資源利用好。 當然也要配合團隊做組織年輕化的推動管理，現在已經是一個新時代了，新時代靠一個人是不夠的，要靠一群人，靠一個組織，包括組織文化、企業文化都要發生變化。對于以前公司那些陳舊的體系，阻礙他們發展的東西，我要帶頭幫他們破舊立新，多支持，讓他們成為企業的中堅力量。 Q：聽您多次提到了對于年輕團隊的認可，但是您作為公司的掌舵者，把自己的角色從一個一線的領導者轉變為一個二線的服務者，這對您來說是一種怎樣的體驗呢？ 周總：目前這種體驗對我來說非常好，就以剛才樓下活動為例，包括怎么邀請吳磊，怎么跟粉絲玩法，怎么布置，事先我是完全不知道的，從頭到尾我都沒參與過，我也是到了才發現做得非常不錯。以前就自己什么都要想去干，擔心他們做不好，現在就盡可能自己不要去管，完全放手讓年輕人去做。 這對我來說，是一種幸福的轉換、快樂的轉換，我現在的角色就是做個好學生、好配角、好助手！ |
- 關注天氣:
