二八科技-二八科技新聞資訊

? 2021年1月22日,由運聯主辦的「運聯年會:2021趨勢與預測」大會在廣州舉行。會上,運聯研究院發布了《2020合同物流發展研究報告暨100強排名》,并對排名情況進行了解讀。

用一個簡單的詞來描述合同物流行業就是“水深魚大”,所以,運聯研究院一年前在“運聯年會:趨勢與預測”所發布的合同物流50強,在今年把榜單擴大到了100強。

經過一年的挖掘,我們從合同物流這個行業內又挖出了很多細分市場的玩家,然而這還不夠,我們深知這個行業中還藏有更多的大魚等待我們去挖掘。

1.合同物流100強排名解讀

隨著榜單從50強擴大到100強,上榜企業的合同物流業務營收規模也從9.2億的門檻變成了2.4億。

從榜單排名看,安吉物流依然是合同物流這個行業的頭名,然而受限于近兩年整個汽車大行業總銷量下行的大環境,安吉物流的營收規模相比2018年非但沒有增長,反而下降了約4。榜單的二、三名在今年兩個企業交換了位置,京東物流猛增超100億的規模,超越外運股份拿下第二名的位置,而第四名與前三名的差距依然是百億規模,直接降到了129億。

整體來看,僅前五名達到了百億規模,榜單的前20名規?？偤驼?00強總量的64,二八原則在合同物流這個行業也基本適用。

以下是《2020合同物流發展研究報告暨100強排名》

注:

1.本榜單基于各公司2019年營收數據;

2.如有數據錯誤或遺漏,歡迎聯系我們,一起完善和校正。

1.2 數據統計口徑

有排名就必須要統一口徑,本次100強排名,遵循僅計算合同物流業務收入,剔除商流收入、網絡貨運、快遞與快運、技術服務等其它業務的收入這一基本口徑。

例如原尚物流在上市公司年報中公布的營收中含4.8億元的商流貿易收入,嘉誠國際的營收中含5.73億分銷貿易,華鵬飛的營收中含3.75億的信息服務費,長久物流營收中含7500萬的國際貨代業務,這部分收入都不屬于合同物流業務,就必須剔除。同時按照實際經營主體來統計,例如希杰中國、希杰榮慶、希杰速必達這三家就按三個主體獨立統計排名。

1.3獨立第三方占比解讀

在榜單中有一列重要的信息:“是否獨立第三方”,這代表著這些企業的業務關系與背后的資源,這對合同物流企業的發展與規模有極大的關聯。

在榜單中,前10名中獨立第三方占比僅20,前50名中獨立第三方也僅約48,在整個榜單中獨立第三方占比約70。頭部合同物流企業大部分是制造業或者大型商貿業的子公司或者關聯公司,而獨立第三方物流企業主要集中在100強后半部分,相比之下規模差距十分明顯。

2.基礎供應鏈模型分析

供應鏈是一個比較泛的概念,在產品制造到最終消費這個鏈條上,可將其簡單分為生產供應鏈和銷售供應鏈兩大類。

根據其服務產業鏈環節的不同和環節多少,我們總結出了4類基礎供應鏈模型:產前供應鏈模型、屬地化銷售供應鏈模型、短鏈路銷售供應鏈模型、長鏈路供應鏈模型。此外近期比較火的社區團購的供應鏈模型也作為典型案例進行分析。

2.1產前供應鏈模型解析

在生產制造行業的產業鏈上,最終面向客戶的商品制造出來之前,基礎材料必然要經過一級、甚至多級供應環節。通常是基礎材料倉—二級材料倉—一級材料倉—鏈主生產材料倉,經過多個節點的供應流轉過程。

如3c電子、汽車、飛機、家電制造等都屬于典型的需要多級材料供應環節的行業,其中汽車制造是最典型的一個。例如在汽車制造行業內,一個乘用車的基礎零部件大概在2萬多個,經過二級總成、一級總成后,到達主機廠的組裝環節時僅有幾百個零部件。這一供應鏈模型大大減少了主機廠的生產制造難度。

2.2 屬地化銷售供應鏈模型解析

在商品銷售的供應鏈上,有一些商品由于消費的穩定性與流通成本的因素影響,導致產品的生產就在消費市場附近,因此產生了屬地化的供應鏈模型。

通常情況下,由產品從成品倉出發,甚至可以不經過經銷商倉直達零售終端,其覆蓋的范圍也基本上都在300公里以內,如米面糧油、啤酒、飲用水、化肥、蔬菜等行業都是典型的屬地化銷售供應鏈模型。例如在啤酒行業內,市場占有率第二的青島啤酒,在全國共有62個生產企業,分布在20個省區內,甚至個別消費大省有多個生產企業,供應全國15580個經銷商,基本實現所有地區本地消費本地供應。

2.3 短鏈路銷售供應鏈模型解析

隨著市場需求的變化,銷售渠道出現了扁平化,較少環節的短鏈模型逐漸被推廣應用。如大品牌的3c電子、服裝、休閑食品、家電等行業都采用了典型的短鏈供應鏈模型。

例如在服裝行業內,原來品牌商都是通過多級分銷的模式把貨壓給經銷商,甚至在全國建立區域倉、城市倉?，F在品牌商基本都采用一倉發全國的模式,產地建立總倉,經過一次經銷商倉或者派送城市中轉環節,然后到達全國終端門店,大大簡化了原有的供應鏈環節。此外,品牌商由總倉直供天貓倉、京東倉走電商銷售渠道的供應鏈也屬于典型的短鏈供應鏈模型。

2.4 長鏈路銷售供應鏈模型解析

長鏈供應鏈模型是被應用最廣泛的模型,這與國內多種商品的多級分銷的分銷方式密不可分。在多級分銷的渠道形式下,供應鏈通常包含生產成品倉、一級經銷商倉、二級分銷商倉、甚至三級分銷商倉,才能最終到達零售終端。如調味品、白酒、電動車、化妝品、保健品等都是典型的長鏈供應鏈模型。

例如海天這個品牌的調味品就屬于典型的長鏈供應鏈模型,海天牌的耗油在佛山高明區生產完成后,經由5800多個一級經銷商倉,再通過3萬多個二級分銷商倉,最終到達全國50多萬個零售終端,經過了2次以上的中轉才到達終端。

2.5 社區團購供應鏈模型解析

受疫情的一定影響社區團購火了,騰訊、阿里、美團、拼多多、京東等巨頭紛紛入局,為什么之前社區團購沒跑通,而現在做成了呢,這與其供應鏈模型有一定的關系。

相比之前的盒馬鮮生、超級物種這類模型,社區團購的模型在實現準時交付的前提下,大幅降低了履約成本。目前典型的社區團購模型:由供應商倉經過共享倉到中心倉,再通過城市內部的網格倉到達團點終端。正是興盛優選這個社區團購供應鏈模型探索者的成功,才引來了巨頭們的完美抄作業,這也導致社區團購供應鏈模型基本一致。目前興盛優選覆蓋全國14個省份,它與美團等玩家的供應鏈模型存在一定的差異,它在地市級城市增設一個首頁倉的環節來應對地市級需求。

3.合同物流企業的戰略與戰術改變

市場需求在變化,合同物流企業也需要及時做出變革才能應對需求變化。

3.1 合同物流企業戰略變革

在合同物流業內,與這些玩家們交流的時候,基本上都會聽到要滿足客戶的個性化需求這個點,而客戶相關的行業信息卻知之甚少。所以大多數合同物流企業的業務關注點僅僅局限在這個客戶點上,而甚少會注意到客戶所在的行業是怎么樣的,更不會注意到客戶所在的大產業是怎么樣的,誰是產業鏈上的鏈主,產業會發生什么變化,對自己可能會有什么影響。

例如蘇州的一家物流企業,主營業務是做電子元器件恒溫運輸的,其2019年營收3000多萬,而到了2020年卻下降了20。營收下降的最主要因素是其有個大客戶生益科技占其總營收的40以上,而生益科技是華為的底層材料供應商,今年華為受美國打壓,生益科技業務也隨之收縮,因此最終奇俊貨運也受到了影響。所以關注客戶產業鏈整個鏈條的變化也是合同物流企業的戰略關注點。

另外,如果一個合同物流企業能從供應鏈和商流渠道商給品牌方賦能,推動供應鏈與流通渠道的變革,與客戶深度綁定,這將建立絕對的壁壘優勢。例如安得智聯與青島啤酒、京東物流與徐福記的合作都是這種深度合作的模式。

3.2 合同物流戰術變革——行業細分

從產品的角度看,每一類產品都可能都是一個細分行業,而其物流則不痛,可能都屬于普貨,并不存在細分行業?？偟脕砜?絕大多數貨物品類都不能作為獨立的細分行業,要識別真正獨立的、具有壁壘性的細分行業作為差異化競爭的賽道才是正確的戰術方式。如汽車零部件的入廠物流、冷鏈物流、?；锪?、大宗物流等,這些只有運用獨特的運營模式、投入專用的資源才能達到最優的物流形式的行業才可以作為細分行業。

例如汽車零部件入廠物流,需要采用milk run的循環取貨模式、采用飛翼車提高裝卸效率、還要根據主機廠的分布來布局網點,這與普貨物流網絡具有相當大的差異。而?；锪鲃t更典型,從基礎的存儲場地、運輸設備、從業人員資格都有獨特的要求,并不能與普貨通用。而服裝行業則具有模糊性,有些人認為是細分行業,而有些人則認為不是。就獲客、運輸、配送幾個維度看,服裝與普貨雖然有一定的個性化需求,如最復雜的配送端仍可以與美妝、3c電子等品類實現共配,所以目前其并不能作為細分行業。未來可能只有獨特的運營模式、投入專屬資源才能滿足客戶的成本、需求時才會成為細分行業。

3.3合同物流戰術變革——大中臺、小前臺

目前國內主流的合同物流企業進一步發展或進行整合時采用的模式基本上都會大中臺、小前臺模式。

由于合同物流企業要滿足大客戶的個性化需求,因此需要成立多個項目組來開展業務,這些項目組就是合同物流企業的小前臺,其主要職能就是獲客。而大中臺才是合同物流企業真正需要建立的壁壘,通過建立業務標準、打造技術、儲備資源、進行財務與數據支持、戰略指導等多個維度的能力。利用規?；?、標準化實現一對多,為小前臺提供中、后端支持,提高核心競爭力。當大中臺的通用能力建立完成后,小前臺就可以通過疊加的形式來實現規模增長。如壹站、遠孚等企業都是采用這種大中臺、小前臺的模式。

3.4 合同物流戰術變革——并購

并購這種擴張方式在美國、歐洲的物流企業中已是相當成熟的操作了,但在國內物流行業并不太流行。在合同物流領域,典型的通過并購實現規?；钠髽I如DPDHL、XPO、K+N德迅等。

DPDHL的主體德國郵政從1997年開始陸續收購周邊地區多家企業實現區域規模擴張,在2001年和2002年就涉及了22宗收購和結盟活動,后又陸續收購幾家大的國際物流企業,如英國Exel。并購完成后通過規模經濟大幅降低成本,建立了壁壘性優勢,DPDHL又將同類業務合并最終形成了四大業務部門。但其合同物流業務最大的問題利潤率較低,所以近些年DPDHL一直有意出售其合同物流業務,順豐收購DHL中國區的業務就是典型表現。

XPO是最為典型的通過收購方式走進國際十大合同物流名單的美國合同物流企業。從2012年開始,XPO快速通過17起收購完成了國際巨頭之路,其收購的重要特點是要布局物流的全鏈條,同時又注重運營,所以其并購的企業都是重運營的企業。此外在2020年XPO又發起了一樁收購,收購德迅英國的合同物流業務。XPO在擴張的過程中同樣存在問題,由于快速并購行為導致其過度以來融資和貸款,運營中的現金流十分緊張,因此在資本市場上的表現一直不佳。

德迅也是典型的通過收購方式來實現擴張的合同物流企業,不同的是德迅主要通過跨行業并購來實現跨行業和區域的覆蓋。例如收購多家美國冷鏈、醫藥等企業等。

實際上,國內合同物流企業也一直在尋找合適的并購方式來進行擴張。比如順豐收購DHL中國區業務來布局大物流生態,又如前段時間,杭州大恩與上海優通等5家企業通過合并建立起來的英賦嘉,利用各自差異化的行業覆蓋優勢,構建大中臺,以此實現規?；瘮U張。