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如果你對互聯網時代的落幕依然有懷疑態度，那么當下正在經歷的一波互聯網公司組織架構的調整或許將會顛覆你的看法。因為每一個階段，企業都有自己的一套打法，而伴隨著這些打法而來的就是組織架構的調整。無論是騰訊、阿里等互聯網巨頭，還是以滴滴為代表的新生獨角獸，這些公司組織架構的調整都在告訴我們，互聯網行業的發展已經進入到了一個全新階段。

如果我們將早期的互聯網行業看做是群雄逐鹿中原的混戰期的話，那么當下的互聯網行業更像是已經基本奠定三國鼎立格局的勢力均衡期。當競爭不再是企業發展的要務，它們便會開始調整自身的組織架構以適應當下行業的發展。無論是騰訊、阿里，還是滴滴，我們對于自身組織架構的“動刀”都在說明中國互聯網行業的發展已經從篳路藍縷以啟山林的莽荒時代，進入到了精耕細作、深度運營的精細化時代。

繼騰訊、阿里之后，滴滴再度開啟組織架構調整的大幕具有非常鮮明的標志性意義，正是由于這些公司所開啟的自我蛻變和調整，正在告訴我們當下的互聯網行業發展已經進入到了一個全新的發展階段。隨之而來的將會是互聯網行業的規范化、效率化、精細化的時代，那些一切唯資本至上、唯市場至上的商業模式將會開啟新的進化。

可以預見，隨著互聯網行業調整的加劇，未來還會有更多行業加入到組織架構調整的隊伍當中，由此將會把互聯網行業的發展帶入到一個全新的階段。用戶和市場不再是互聯網行業的終極目標，如何用新的模式和技術來改造自身，以此來滿足用戶和市場的新需求將會成為一個主流。

互聯網頭部公司自我蛻變的背影里，新的大幕正在拉開

表面上看，互聯網頭部公司僅僅只是調整自身的組織架構以優化自身的發展，而從本質上來看，它們有勇氣對自己動刀更多地說明當下的市場環境已經發生了相當深刻的變化。如果繼續按照互聯網時代的發展模式推進下去，非但無法實現自身價值的最大化，甚至還將會把自身的發展帶入到一個相對艱難的境地。

因為在互聯網行業的莽荒時代，這些公司講究的是攻城略地，殺伐征戰，而當互聯網行業的發展進入到三國鼎立的時代，這些公司更加講究的是精細治理、苦心經營。所以，我們可以把此輪互聯網頭部公司進行的組織架構的調整看做是互聯網行業進入到一個新的發展階段的標志。通過這些現象，我們可以看到當下市場正在發生的一些變化，由此可以梳理出某些規律，摸準市場跳動的脈搏。

流量時代已然結束，產業互聯網時代已經來臨。盡管在互聯網時代，創業者們提出了很多創新性的模式，并且讓行業的發展真正進入到了蓬勃發展的時期。但是，我們依然不能否認的是以用戶為導向的發展模式所導致的一個直接結果就是所有的運營手段和思路幾乎都是以獲取用戶和市場為終極目標的，阿里的生態體系的打造、騰訊的資本布局、滴滴的補貼大戰都是以獲取用戶為終極目標的。

盡管以流量為主導的發展模式在資本的推動下略顯簡單粗暴，但是我們不得不說他們群雄混戰的時代，真正能夠存活下來的唯一正確方式。只有真正確立了自己在市場當中的地位，手里握有海量的流量才能保證自己不會在那個機會轉瞬即逝的時代被淘汰出局。滴滴和Uber之間的戰役恰恰說明了這一點。我們都知道Uber是世界領先的共享出行公司，這家公司在很多國家都是以相當快速的方式占領了市場，并且真正將出行市場變成了只有它一個公司的獨大局面。進入到中國市場之后，Uber并未像其他國家一樣攻城略地，而是變得謹小慎微，而經歷了生死大戰之后的滴滴通過資本運作、市場布局的方式快速占領了市場。面對這種局面，Uber全然沒有了在其他國家的神奇，最后，市場規模和用戶流量長期停滯的Uber最終不得不與滴滴合作。

因此，當用戶流量和市場規模是成長關鍵的流量時代，我們沒有時間和精力去思考所謂的商業模式是否正確，唯一正確的商業模式就是你能否在短時間內獲得源源不斷的用戶流量，并以此來確立自身的市場地位。這一規律不僅在滴滴身上適用，甚至在阿里、騰訊和百度等老牌的互聯網巨頭身上同樣適用。當用戶流量消耗殆盡，市場瓜分完畢的時候，互聯網公司不再為死亡而發愁，它們便會開始尋找新的方式來進行新一輪的發展。這個時代，正是我們不斷加持的產業互聯網時代。

如果流量市場是一場對外的流量獲取的話，那么產業互聯網時代則是一場對內的刮骨療傷。那些在互聯網時代的莽荒時代所積累下來的企業頑疾需要在這個時期破解，通過梳理自身來尋求新的發展。通過改造自身來為用戶提供更加優質的產品和服務成為產業互聯網時代的終極目標。無論是阿里深度布局新零售，還是滴滴不斷加大在安全方面的投入，他們都在借助新的組織架構來實現自我蛻變，由此為用戶提供更加優質的服務。因此，以阿里、騰訊和滴滴為代表的互聯網公司正在進行的組織架構的調整，正在開啟一個改造自身，滿足用戶的產業互聯網時代。

互聯網時代的大幕正徐徐拉上，新的時代方興未艾。忽略互聯網時代紅利正在退潮的現實是對當下的市場缺少全面、正確判斷的表現。缺少了對當下市場發展狀態的明確判斷所導致的一個直接結果將會是戰略上的極大失誤。我們看到很多互聯網時代曾經呼風喚雨的公司都是因為缺少了對于市場發展大勢的判斷，而將自己逼退到了進退兩難的境地，蘑菇街如此，唯品會亦是如此。而以阿里、騰訊和滴滴為代表的公司之所以會調整自身的組織架構，不斷轉變以往的發展模式正是基于他們對互聯網時代落幕的判斷所做出的，伴隨著互聯網時代落幕而來的，則是一個新時代的開啟。

早在幾年前的云棲大會上，馬云就提出了電商已經過時，新零售將會未來發展方向的判斷，這其實是對互聯網時代落幕最早判斷。因為在那個時期，互聯網行業的發展正在進行得如火如荼，無論是資本的活躍，還是創業公司的不斷興起都在說明互聯網行業的發展正在進入到一個相對鼎盛的發展時期。然而，盛世之下必有危卵，正是由于互聯網發展的吐火如荼，所以才正在說明它的增長潛力遭遇瓶頸，新的時代正在崛起。

從那個時候開始，我們看到以大數據、云計算、AI為代表的新技術不斷出現在我們緬茄，并且真正開始了它們在深度影響互聯網行業發展上的一路狂奔?，F在，我們再回過頭去看看那個時候的新技術，或許真的正在用自己的步調去改變那個時代依然發展得如火如荼的互聯網行業。無論是阿里建立達摩院，還是騰訊建立技術中臺，其實都是在不斷加持在這些新技術上的投入，借此來繼續抓住新的技術背景下的發展新機會。

簡單地將互聯網與行業進行相加，而不是去改變行業本身的互聯網式的發展模式逐漸失去市場，產品和服務與用戶之間的對接渠道基本上已經實現了互聯網化，并且造就了移動互聯網時代的大發展和大繁榮。當僅僅只是改變渠道和“管道”無法真正推動行業變革，實現自身發展的時候，這些企業必然會調整戰略尋找新的發展機會，而加持新的技術，擁抱新的時代或許才是這些頭部的互聯網公司之所以會大動干戈，調整自身組織架構的根本原因所在。

互聯網時代的用戶體驗僅僅只是噱頭，真正優化用戶體驗的時代才剛剛來臨。在互聯網時代，我們聽得最多的一個詞就是“用戶體驗。為什么”用戶體驗“這個詞會被反復提及，其中一個很重要的原因就在于用戶體驗并未被真正得到改善和提升。因此，很多的互聯網創業者們會將用戶體驗當成是一個殺手锏，用優化用戶體驗來獲取用戶，獲得新的發展機會。然而，事實情況卻是，在生死攸關的時代，互聯網的入局者們根本沒有時間和精力去真正改善用戶體驗，僅僅只是把優化和提升用戶體驗當成了一個營銷噱頭而已。

當市場格局已然確定，互聯網入局者們不再為生死而擔憂，通過真正意義上的優化用戶體驗才會開啟一個全新的發展階段。那么，優化用戶體驗到底要從何處著手呢？很明顯，優化用戶體驗要從企業自身著手，因為用戶僅僅只會不斷提升自己的需求，而企業則要用新的產品和服務來滿足用戶的這些需求。如果企業自我調整的速度無法跟得上用戶需求的速度，那么，企業的發展將會面臨新的困境。即使是在市場格局已經確定的大背景下，企業通過調整自身來滿足用戶需求的痛點依然存在。

很多優質的企業都是無法準確地把握用戶需求的變化，所以才會失去了好的發展機會，最終被用戶拋棄，曾經風生水起的企業同樣開始走向沒落。我們熟知的諾基亞、摩托羅拉以及唯品會、蘑菇街等電商平臺都是沒有緊跟市場發展的脈搏，沒有真正精準把握用戶真實的需求，才讓自己的發展進入到了一個非常艱難的境地，自己曾經所建構的市場優勢同樣在無法提升用戶體驗困局的牽絆下走向沒落。

我們看到以阿里、騰訊和滴滴為代表的互聯網頭部企業正在進行的這樣一場刮骨療毒的自我進化，正是基于用戶對互聯網平臺提出的新需求所做出的。對于以電商起家的阿里來講，用戶不再僅僅只是需要簡單方便地購買到商品，而是更加關注商品的本質；對于以游戲和社交起家的騰訊來講，用戶不再需要一些基礎性的社交和游戲服務，而是開始需要更加深度的數據和技術支撐；對于以共享出行起家的滴滴倆來講，用戶不再僅僅只是需要快速地打到車，而是開始更加關注在出行過程當中安全、優越的出行體驗。

所有的這一切都是基于用戶需求的深度改變所做出的。作為企業來講，當用戶需求發生改變的情況下，必須要調整自身的發展戰略來滿足用戶的需求，才能真正讓企業的發展真正有用戶買單，這樣的發展才有意義。如果僅僅只是憑借自身的市場地位，不去提升自身來滿足用戶的需求，而是瘋狂地對用戶進行收割。這種發展方式不僅短視，而是幾乎沒有任何的市場意義。

行業發展的內在驅動力已經發生改變，企業自我重塑才能避免被淘汰。互聯網時代的內在驅動力主要是以平臺和流量為主的，只要搭建一個平臺能夠將一個行業內部所有的資源全部都聚集在一個行業上，減少溝通上的成本就能夠推動行業的發展。所以，我們看到幾乎所有在互聯網時代發展起來的行業都建立了一個自己的中心。電商領域、社交領域、出行領域都是如此，阿里、騰訊和滴滴正是這些領域的中心平臺。

從這個角度來看，互聯網時代的行業發展內在驅動力主要是以流量和平臺為主的，只要能夠提升行業的效率，就能夠獲得發展的動力。阿里、騰訊和滴滴等互聯網公司就是在這個大背景下成長起來的。隨著各個行業中心化平臺建構的逐漸完成，真正驅動行業發展的內在源動力已經不再僅僅只是流量的聚集和平臺的搭建上，而是開始向更加深度的層面發展，即如何用新的方式來驅動行業內部的變革和改變上。

我們看到當下正在進行的阿里、騰訊和滴滴的組織架構調整的事件，幾乎都是企業通過重塑自身的發展邏輯來實現自身的發展。從本質上來看，這是企業通過自身組織架構的重塑來尋找新的發展原動力的過程。同互聯網時代僅僅只是建構平臺不同的是，這次自我重塑更加注重的是如何給行業的發展帶來的真正意義上的改變，而不是僅僅只是借助平臺優勢對用戶進行簡單粗暴地收割。

互聯網頭部公司的組織架構調整其實是互聯網落幕的必然，當互聯網時代的發展紅利已經落幕，企業的發展不能再按照互聯網時代的組織架構和打法來推進，如果不進行調整就會引發諸多問題。市場對于阿里、騰訊和滴滴的有關質疑的根源其實就在于在市場環境已經發生深刻改變的情況下，依然按照互聯網式的發展模式所引發的。因此，當互聯網的落幕成為必然的大背景下，或許只有真正該改變自身才能繼續引領未來的發展，開啟新時代。

自我調整的大背景下，互聯網公司如何成功轉型？

可以預見的是隨著頭部互聯網公司組織架構的調整，將會迎來一波新的業務調整浪潮。在這一波調整浪潮里，只有真正轉型成功的公司才能生存下去。我們看到的以阿里、騰訊和滴滴為代表的互聯網公司組織架構的調整僅僅只是一個方面，未來隨著調整的加劇，將會有更多公司加入進來。那么，互聯網公司如何才能成功轉型呢？

真正以用戶為導向，而非以市場為導向。互聯網時代的發展模式是以市場為導向的，企業所有的融資動作、技術創新、商業模式的演進幾乎都是為了確立自身在市場當中的地位所做出的。確立自身的市場地位，必然面臨著市場規模的不斷擴大，因此在這個過程當中資本扮演著非常重要的角色，因此，我們看到幾乎所有的互聯網公司都是以資本的導向的。資本成為決定一家互聯網公司到底能夠走多遠的關鍵。這一規律即使對于阿里、騰訊、百度這樣的頭部互聯網公司同樣適用。

隨著互聯網紅利的結束，市場格局的基本確定，企業的發展不再僅僅只是以市場為導向，而是更多地開始關注自身平臺上的用戶，如何激活這些用戶，讓這些用戶真正活躍起來，真正激發用戶的升級與活力，成為幾乎所有的互聯網公司都會面臨的難題。這個時候，互聯網公司就要從以市場為導向轉向以用戶為導向，通過提供能夠激發用戶升級與活力的產品和服務來實現自身的再度成長。

以用戶為導向，真正了解用戶需求正在發生的深刻變化，通過新技術、新模式等手段來持續推動行業的發展。我們現在看到的新零售、新金融、新社交、新出行等新的概念，其實都是通過以用戶為導向的發展模式所帶來的。而互聯網公司真正轉型成功的關鍵就在于在于他們是否真正抓住了用戶新的需求，是否能夠真正提供給用戶這些新的需求。如果僅僅只是按照互聯網的邏輯朝前推進，而不是真正以用戶為導向，勢必會被市場淘汰。即使是已經確立自身市場地位的公司同樣如此，一旦失去了用戶的支持，一切優勢都將化為泡影。

新技術的應用是否成功直接決定著互聯網公司能夠真正成功轉型為新科技公司。伴隨著互聯網公司的企業架構調整而來的是互聯網公司到底用什么樣的技術來推動行業發展的問題。從某種意義上來講，新技術是否能夠應用成功，直接決定了互聯網公司是否能夠真正實現完美轉型。說得直接一點就是，其決定了平臺型的互聯網公司是否能夠真正轉型成為新科技公司。

隨著互聯網公司與行業融合的日益緊密，很多的互聯網公司不再僅僅只是做平臺，而是開始深度參與到行業具體的流程和環節里，通過參與到行業的流程和環節來影響行業的發展。我們看到阿里、騰訊開始以資本運作的方式來參與到新零售的諸多領域里，而阿里更是通過入局盒馬鮮生來親自參與到新零售的戰役當中來。但是，我們看到的互聯網巨頭們通過資本運作的方式來進行轉型的做法僅僅只是表現，未來真正決定行業發展的關鍵性因素依然是新科技的力量。

因此，我們在看待互聯網公司是否能夠成功轉型的問題上，依然要更加關注互聯網公司對于新技術的應用上，只有那些真正能夠將新技術應用在自身所在行業的互聯網公司，并且能夠用新技術來改變行業發展痛點的公司才能真正成為未來行業的發展方向，才能真正能夠稱得上轉型成功的公司。阿里成立達摩院、騰訊強化在云端市場的布局、百度不斷加持在智能科技上的研發和應用，其實都是互聯網公司轉型成為新科技公司的突出代表。只有真正能夠將新技術應用到業已確立自身市場地位的互聯網公司里并且用新技術來改變互聯網公司的痛點和難題，才能真正讓互聯網公司轉型成為新科技公司，才能真正稱得上是成功轉型。

行業是否已經發生了根本性地轉變決定了互聯網公司是否真正轉型成功。互聯網式的發展模式僅僅只是改變了行業供需兩端對接上的矛盾，并未真正改變行業內部的痛點和問題，這讓互聯網式的發展方式變成了一個半拉子工程，很多問題需要再度進化才能解決。目前，我們看到的在電商領域、金融領域、外賣領域、出行領域存在的諸多問題，其實都是互聯網技術并未真正改變行業發展本身的問題所導致的。破解這些問題僅僅只是用互聯網的方式是難以達到的，因為互聯網技術只能進行去中間化的處理，無法進行更多深度的操作。因此，我們在看待互聯網公司是否成功轉型的問題上，還應當將它是否能夠從根本上解決行業的根本性痛點作為一個主要標準。如果僅僅只是將新技術看做是一個類似互聯網技術的存在，不去與行業進行深度融合，那么我們幾乎可以斷定，互聯網企業的這些改變僅僅只是一次營銷，而非真正要去解決行業發展的痛點和難題。

互聯網公司是否真正實現轉型的決定性因素在于新技術是不是能夠與傳統行業的流程和環節實現完美融合，而非簡單相加，最終讓行業本身發生了根本性的改變，甚至改變了行業傳統的組成元素，真正讓行業發生了根本性地蛻變。同互聯網時代以打概念來獲取資本青睞不同，這個時代新技術與行業的融合更加關注的是新技術與行業融合之后對于行業的促進作用，并且實現用戶體驗的優化和提升上。

只有那些真正將新技術應用到行業具體環節和流程過程當中的公司，真正改變行業原有運行邏輯的公司，才稱得上是已經發生根本性蛻變的公司。只有這樣的公司，我們才能稱之為是轉型成為新科技的公司，而非僅僅只是披著新科技的外衣，而去行互聯網運作之實的公司。

前有阿里、騰訊，后有京東、滴滴，互聯網公司正在進行的這場以組織架構調整為主要發展邏輯的改革浪潮開啟了互聯網行業發展的新時代。在這個時代，互聯網紅利的落幕成為必然，人們不再僅僅只是去搭建平臺和獲取用戶，而是開始思考如何去改造行業自身和滿足用戶需求。這或許正是互聯網行業的發展從以C端用戶為主轉移到以B端用戶為主的趨勢使然。

雖然我們表面上看到的僅僅只是互聯網公司在調整自身的組織架構，但是更深層次的是行業內在發展和用戶需求轉變的結果。隨著互聯網紅利落幕趨勢的更加明顯，相信將會有更多企業加入到組織架構調整的隊伍當中來，通過改變自身的戰略打法來講行業的發展真正帶入到一個真正能夠改變行業痛點和滿足用戶需求的方向上來，最終實現互聯網公司轉型成為新科技公司的終極目標。